Introduzione
La rivista della Harvard Business School ha parlato in diversi articoli del tema del dissenso nel processo decisionale, incoraggiando il comportamento di avanzare proposte o parre in disaccordo, piuttosto che abortire le idee altrui, soprattutto se da un ruolo di leadership, rischiando di promuovere un comportamento di subordinazione e di malcontento.
Il tema è molto importante poiché la storia insegna che l’aver eliminato la possibilità di aprirsi al dissenso ha creato situazioni fallaci e perdenti. Abbiamo approfondito l’argomento.
Il dissenso nei processi decisionali
Dissenso. Termine comunemente associato all’attività politica e all’identità sociale degli individui, ha assunto un rinnovato livello di importanza nei contesti associativi fondati sulle logiche del decision-making. In questo articolo, noi di Butterfly Decisions vogliamo analizzare il meccanismo che costringe a operare una scelta tra orizzonti ideologici e orientamenti diversi.
In che modo è possibile contestualizzare il dissenso in un processo decisionale complesso? Quali sono le strategie applicabili dai team aziendali (e non solo) per raggiungere un consenso non unanime? Per scoprirlo, leggi fino in fondo il nostro contributo e trova supporto nelle soluzioni ibride che la nostra equipe ha confezionato su misura per i professionisti e le aziende che guardano al futuro.
Dissenso, nemico o amico? L’importanza delle minoranze
Affinché un processo decisionale sia “sano”, è necessario incoraggiare il dissenso. Da un lato, infatti, si garantirà libertà di parola a tutte le minoranze coinvolte nell’attività di decision-making e, dall’altro, si avranno maggiori chance di sviluppare una visione a 360° della problematica e/o della questione d’interesse collettivo.
Dopotutto, le grandi rivoluzioni del presente e del passato coincidono con la crisi, con la rottura della mentalità dominante. Ne deriva che il dissenso –considerato erroneamente un rallentamento del processo di scelta – rappresenta in realtà il punto di partenza da cui favorire la discussione e la condivisione delle opinioni al fine di raggiungere risultati più eterogenei e accurati.
Nel dettaglio, le strategie relative al consenso parziale prevedono un modello decisionale chiamano unanimità meno uno (o U-1). Il suo svolgimento è molto semplice: viene imposto almeno a un partecipante di ostacolare la decisione presa dalla maggioranza.
Sebbene l’individuo dissenziente implichi un prolungamento della discussione, riesce a preservare anche quella pluralità di voci necessaria per maturare una scelta che sia il più possibile oggettiva. Nella variante U-2, due sono i membri dell’equipe coinvolti nella critica del consenso di maggioranza; in tal caso, sarebbe conveniente che i partecipanti dissenzienti promuovessero punti di vista alternativi.
L’arte di dissentire: quando un “non sono d’accordo” apre nuovi scenari di crescita
Il decision-making riveste un ruolo d’eccellenza nei panorami professionali più disparati (azienda privata, sanità, pubblica amministrazione, finanza, settore industriale, project management ecc.) con l’unico intento di favorire la libertà di parola e, soprattutto, la pluralità di opinioni.
In uno scenario di questo tipo, l’arte di dissentire contribuisce alla creazione di un ambiente cooperativo privo dei tanti yes-man assoggettati al punto di vista del decisore. Motivo per cui le sessioni decisionali in cui è contemplato il diritto di astensione e/o di veto – cioè la possibilità di bloccare una proposta – sono considerate le più efficaci e prolifiche.
Per avere un’ampia panoramica sull’argomento, ti consiglio questa lettura che parla di come rompere le regole, il libro di Francesca Gino, Rebel Talent.
Per tenere traccia delle risorse e delle fasi più sfidanti del decision-making professionale, noi di Butterfly Decisions abbiamo progettato un sistema di tracciamento, qualifica e semplificazione dei processi di scelta mediante algoritmi e soluzioni verticali.
L’obiettivo? Tra gli elementi salienti di Butterfly Decisions c’è la possibilità di evidenziare e analizzare i punti di scarso consenso o dissenso tra i membri di un team che sta analizzando una decisione complessa. Sono spesso questi i fattori più interessanti dove possono annidarsi delle nuove opportunità.
Migliorare l’analisi del rischio (risk-management) preservando al contempo la qualità delle alternative proposte dai membri del tuo gruppo. La simulazione di scenari complessi, infatti, consente di analizzare le dinamiche di dissenso in un contesto pratico e credibile, al fine di mettere alla prova le competenze del tuo personale.
È proprio il caso di concludere, parafrasando Cartesio: «Dissento, quindi sono».
